Business Architecture Triangle

Das „Strategy-to-Execution“-Kontinuum

Um die vielfach zitierte Lücke zwischen Strategie und Umsetzung zu schließen, gilt es laut der Ausführungen von Paul Leinwand und Joachim Rotering in „How to Excel at Both Strategy and Execution“ (Harvard Business Review, November 2017) in drei Feldern die Dinge richtig zu machen:

  • Strategie entwickeln
  • Strategie in das Tagesgeschäft übersetzen
  • Strategie anwenden

Leinwand und Rotering schlagen vor, sich u.a. mit folgenden Fragen in diesem Kontext auseinanderzusetzen:

  • Haben Sie klar herausgearbeitet, wie Sie sich in Ihren Leistungen für Kunden gegenüber Wettbewerbern differenzieren und welche spezifischen Fähigkeiten (engl.: „Capabilities“) es braucht, um sich durch eine solche Value Proposition auszeichnen zu können?
  • Hinterfragen Sie im Rahmen der Strategieentwicklung, ob Sie die Fähigkeiten besitzen – oder die erforderlichen Fähigkeiten aufbauen können – um die Strategie umzusetzen?
  • Sind Programme (z.B. hinsichtlich neuer Technologien, neuer Prozesse oder Schulung der Mitarbeiter) für den Aufbau derjenigen Fähigkeiten vorhanden bzw. erkennbar, die Ihre Organisation benötigt, um mit ihrer Strategie erfolgreich zu sein?
  • Ermöglichen Sie es den Mitarbeitern, über organisa­torische Bereiche hinweg zusammenzu­arbeiten, um die cross-funktionalen Herausforderungen anzugehen, deren Bewältigung für das Unternehmen erfolgsentscheidend ist?
  • Verfolgen Sie, wie der Aufbau und die Weiterentwicklung derjenigen Fähigkeiten fortschreitet, die es Ihnen ermöglichen, für Kunden einen Mehrwert zu erzeugen, den andere nicht in dieser Weise schaffen können?

Sind diese Fragen nicht eigentlich nichts anderes als ein Ruf nach einem „Business Architecture“-orientierten Ansatz der Strategie­bildung, -implementierung und -anwendung? Im BIZBOK® Guide (A Guide to the Business Architecture Body of Knowledge®) heißt es: „Business architecture represents holistic, multidimensional business views of: capabilities, end-to-end value delivery, information, and organizational structure; and the relationships among these business views and strategies, products, policies, initiatives, and stakeholders.“ Mit anderen Worten: bei der Geschäfts­architektur geht es im Wesentlichen darum, wie die Dinge in dem „Strategy-to-Execution“-Kontinuum miteinander zusammenhängen. Damit ist die Geschäfts­architektur bestens geeignet, als Grundlage für die Adressierung der obigen Fragen genutzt zu werden.

Ein Blick auf unseren Ordnungsrahmen der Business Architecture (originär veröffentlicht in “Enterprise Architecture Management and its Role in Corporate Strategic Management”) untermauert diese Schlussfolgerung. Er hat eine Grund­struktur, die drei untereinander zusammenhängende Teilbereiche der Geschäftsarchitektur unterscheidet:

  • Geschäftsmotivation (u.a. inkl. Vision, Strategie)
  • Geschäftsmodell (u.a. inkl. Value Proposition, Kundensegmente)
  • Geschäftsbetrieb (u.a. inkl. Capabilities, Prozesse, Menschen)

Wir sprechen da von der „Business Architecture Triangle“. Sie schafft Orientierung und hilft dabei, sich strukturiert und systematisch durch die Geschäfts­architektur zu bewegen und bewerten zu können, inwiefern sich Gegebenheiten oder Veränderungen an einer Stelle auf andere Aspekte bzw. Elemente auswirken (bzw. dortige Änderungen erfordern).

Letzteres kann z.B. die Analyse von Fähigkeiten hinsichtlich aktueller Stärken und Schwächen als Grundlage der Strategie­bildung umfassen. Umgekehrt kann es zu gegebener Zeit darum gehen, etwaige Strategieoptionen in Hinblick auf ihre möglichen Auswirkungen auf das Geschäftsmodell (z.B. inwiefern es neuer oder veränderter „Value Streams“ bedürfte) und/oder den Geschäftsbetrieb (z.B. ob es neue Fähigkeiten bräuchte) zu bewerten, um damit wertvolle Erkenntnisse für die Strategie­auswahl zu liefern. Letztlich kann auch eine Analyse von Fähigkeiten hinsichtlich ihrer Passung zum Geschäftsmodell (speziell bzgl. der „Value Proposition(s)“) in den Fokus der Betrachtung rücken, um zu bestimmen, inwiefern die Organisation ihr Geschäftsmodell tatsächlich erfüllt bzw. diesem operativ gerecht wird.

In zukünftigen Blogbeiträgen werden wir uns der Business Architecture Triangle erneut zuwenden und diese weiter beleuchten. Bei weiterem Interesse an unserem Ansatz zur Entwicklung und zum Einsatz der Geschäfts­architektur, der im Wesentlichen die Business Architecture Triangle mit den Prinzipien und Guidelines aus dem BIZBOK® Guide kombiniert, freuen wir uns über eine Nachricht.

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